怎样做项目管理?一个专业的项目经理到底要掌

2019-04-03 13:08| 发布者: | 查看: |

  项目,学过PMP的都知道这个定义:项目是既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。这个定义特别符合程序员的思路,所以我第一次上PMP的课,老师问这个问题,我在没有看过书的情况下,就能直接给出一个几乎一模一样的答案。因为对程序员来说,所有的问题,都是“给一个特定的条件,找出一个算法,得到相应的答案”。项目管理同样如此:我想在要做一个软件了,无论你如何设计,反正人就是这些人(当然,这是个动态的东西),找一个办法,让项目按质按量顺利完成,这就是项目经理的道。

  项目管理千头百绪,事前的预估,过程的定义,甘特图的管理,关系网的建立,当知心大姐,当鼓劲领袖,当拿鞭子的监工,等等等等,不一而足。所以这才让很多人抓不住重点。很多人即使正规学习了PMP,其实是学的时候一回事,学完该野路子还是野路子,他们在PMP中除了学会一些名词用来唬住别人,或者唬住自己(证明自己不是打杂的),搞不清楚一个项目是怎么被控制住的。

  项目经理的核心工作是两个问题:WBS(甘特图)和风险管理。其他都是这两个工作上针对特定问题的插花。

  WBS(Work Breakdown Struct)可以是任何形态,你写在笔记本上,用MS Project画图,还是用Excel一类的工具写成一个列表,都无所谓,工具对很多问题有帮助,但不是问题的核心。

  问题的核心是,你做任何长跑,都不会拿终点作为目标,所以你肯定是要分阶段的,如果你的工作依赖特别复杂(比如做一个数据中心的建设,这涉及采购,招标,申领牌照,开发,部署等工作),用一般的任务列表很难管理好,这种情况能画甘特图的软件能帮上很大的忙。新宝6测速线路其他的如小型的软件开发项目,常常是几个大迭代组织一组小故事的,基本上用任务列表就已经能管理得很好了。

  WBS每个项目经理都会做,因为你再野路子,把任务分出阶段指配给人这种基本作用还是要发挥出来的。但项目管理真正体现能力是风险管理。很多人望文生义,把风险管理看作是加花的一部分,认为只是项目管理逻辑中其中一个(和很多其他方面并列的)方面了。却没有搞清楚,风险管理其实是整个项目管理工作的中心。

  我们需要一个项目经理,很大程度上是因为我们需要有人去管理所有的风险。因为项目最后没有按质按量完成,都是因为当初对WBS的假设有误,我们要守护WBS,就是提前发现WBS的破绽,然后把这个破绽消除掉。

  我看过很多项目经理都没有正儿八经这样看待风险管理,他们在风险列表中列出的风险往往是些什么:“团队成员技术水平低,可能不能按时完成设计”,“人力到位有风险,新宝6测速线路需要领导给HR加大压力”,诸如此类的。

  这些其实不叫风险管理,这叫“打预防针”,是告诉“领导”或者“投资人”,“这个事情做不成,不怨我”。如果项目经理就这种水平,那真的怨不得别人会把项目经理看作是打杂的了。不少小组织,项目经理和技术专家(带头人)通常是一体的,原因就在这里,因为项目经理就是打杂的,如果单独养,根本养不起(战功不能和投资匹配),但项目管理是个专职的工作,基本上,如果你管理一个10人以上的团队,而且已经有了特定的交付目标,把核心技术人员(比如架构师)和项目经理合体,这个人将同时做不好项目管理和架构师两个工作(即使这个团队自组织能力极强)。人一多,时间一长,一起做一件事情,会有无数的风险:张三母亲病了,新宝6测速线路突然请假;李四找到了更好的工作,新人没法理解接手他的工作;关键的一个开发板从香港入关的时候不符合规定被海关扣下了;合作伙伴突然被人收购了,走了不少人;国家突然出台新规定,软件需要找广电认证;某个技术难度太大,根本搞不下来;项目拉得太长,投资人失去信心,取消项目;……回忆一下你失败过,延期过的项目,它到底是怎么失败,怎么延期的?把这个问题想清楚,你才会正经地对待风险管理。

  项目经理不是那个做好计划就开始指手画脚的人,你看见他在拿鞭子抽这个敲那个,但实际上他脑子里每天都盘算着,新宝6测速线路“这个任务如果再延期下去,我就要停掉那个任务,补人进来充实这个任务了”。

  本质上,你把项目成败挑上身,你才是个项目经理,否则,你只是个打杂的。这句话听起来好像很情怀,很鸡汤,实际很现实:你不为投资负责,投资为何要在乎你?为什么宠辱若惊,贵大患若身?组织给一个人投钱,是分组织的压力,你轻轻松松一点压力没有,想进入就进入,想退出就退出,想就贡献点劳动力就拿大头?这个世界哪里来这样的好事?——能和组织共存亡的才能分这个组织中较多的利益,这样的组织才有前途。切掉你组织要痛的,你才有存在价值。

  1. 风险识别不来自项目经理,风险识别主要来自WBS任务的执行者,要用软件工程师收集需求的心态去识别风险。要要挟他们如果“搞不定我就杀你全家”这样的情怀把可能的风险逼出来。

  2.为每个风险设定规避计划和应急计划。特别是应急计划。很多项目经理技术即使管理风险列表,新宝6测速线路也不好好准备应急计划。或者干脆搞不清楚规避和应急计划有必要区分。

  因为只有你有应急计划,你才真心认为这个事情是个风险(而不是个延期的推脱理由),很多风险都是有一半几率会真的发生的,发生后会不会对你的项目造成致命的影响?你还罩得住不?这个才是问题的核心。

  3. 在执行的过程中,要始终基于风险管理来管理WBS,不断响应变化。有了项目经理,技术或者业务为中心的成员(我不管这些人在组织中的地位是比项目经理高,还是比项目经理低),才有可能有效输出。

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