工程项目案例分析报告多项目管理的6个关键成功

2019-04-03 22:40| 发布者: | 查看: |

  公司运营过程中基本都是多个项目并存,同时推进,很少会只运营一个项目,在多项目管理中经常会遇到这些问题:

  多项目并行比单个项目管理更容易出现意外,因为与单项目管理相比,多项目管理的环境显得更加复杂和难以管控。

  如果成功地解决了这些问题,那么您的项目运行就会很顺利。以下是影响多项目管理的一些关键因素,希望能对大家有所帮助。

  不管做什么项目,尽可能标准化、流程化。PMO(Project Management Office)也就是项目管理办公室,它的实质是组织的一个决策和计划部门,新宝6登录也是一个监督机构。新宝6登录他们肩负着组织战略目标如何实现的责任,在组织业务层面上负责多项目的决策、计划、实施流程和监督等。

  如果要有效管理多项目环境,建议您制定一个标准的更新项目的流程,确保项目启动前满足满足一定的标准在启动,新宝6登录这能为项目优先级提供一些基础。

  一个成熟和被接受的PMO可以适当的减少项目延误,成本和工作超支;提高客户项目的盈利能力;改善项目的战略方向。

  Tips:您的PMO必须得到最高管理层的支持。但是,它不应被视为一个监管机构,相反,它必须向项目团队明确证明其价值,新宝6登录这将确保他们的举措被团队成员接受。

  为了避免一次处理太多项目,您应该把注意力集中在重要和紧急的项目上。因此,需要根据企业战略目标确定优先顺序,然后依次有序地开展项目。

  我们强烈推荐一种排序方法:创建项目价值分析标准,新宝6测速线路这个标准需要根据公司情况(公司规模/行业/运营状况)做一些调整。

  一个公司资源是有限的(包括人力/财力/硬件设备等),同一资源不可能同时供所有的项目使用。因此,需要实施战略资源规划,也称为容量规划。您需要及时识别资源瓶颈,并能够根据您的公司战略对其做出反应。

  因此,合理分配是非常重要的,多项目并行时,在资源充沛的情况下一般是几个项目内部互相调用,特殊资源找公司协调;在资源紧张时,应先建立多项目进度计划梳理与内外部资源情况分析;再根据每个项目不同的阶段及情况,匹配人力资源模型。

  例如:会议室,公司的会议室是有限的,但是多项目同时进行可能就会出现需要抢占会议室的情况,如果提前协调时间,定好会议室,将会避免很多不必要的纠纷。

  多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入,在项目团队中,一人跨多个项目的情况一定不要多,否则项目效率会低下,而且可能会出现几个项目有相互依存的关系。

  把公司项目公开,有利于资源的共享,让他人都知道你在做什么,对于任务分工也能更明确,尽量避免出现一人同时参与多个项目的情况。

  在多项目管理中,各个项目组成员在统一的合作体中工作,各个项目之间交换各种信息,沟通信息量成倍增加,团队间的协作也更加频繁。

  这时多项目结构化协作就变得非常重要,有一个固定的沟通平台,方便成员间的沟通,可以很好的解决这个问题。

  对于多项目管理来说,组织外部环境是非常复杂多变的,新宝6测速线路经常都需要根据外部环境的变化和需求对组织内的项目进行调整,而且项目本身的状态也不断发生改变。

  因此,项目管理者要注意明确每个项目的里程碑节点,监控项目进度,定期对所有项目的进度进行统一更新,确保关键任务上的资源可用性,做好风险储备,出现问题及时调整。

  相对于单项目管理,多项目管理在进度、成本、质量等方面承受更大的压力,确保组织内每个项目都能以最少成本按时、保质完成,是多项目管理最终追求的目标。

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